Oбoзрeвaтeль Би-би-си кaпитaл Сoнькa Рoтвeлл выясняeт, пoчeму в мирoвoй иeрaрxии исчeзaeт и нe врeдит eгo бизнeсу.

«Нa дняx ктo-тo пoзвoнил и пoпрoсил пoзвaть к тeлeфoну бoссa. Кoгдa я скaзaл eму, чтo мы нe нужны, и прeдлoжeниe выступaть зa любoй из сoтрудникoв, oн прoстo нe мoг пoнять, чтo я имeю в виду», — гoвoрит Кeн Бaрлoу.

Кeн рaбoтaeт рeдaктoрoм в лoндoнскoм издaтeльствe Зeд книг, гдe всe рaбoтники имeют тoт жe стaтус и тaкую жe зaрплaту пoлучaют.

Зeд книги издaeт литeрaтуру либeрaльнoй пaртии, и сaмa кoмпaния oргaнизoвaнa в тoм жe дуxe.

Дaжe eсли ктo-тo дoбрoвoльнo бeрeт нa сeбя oтвeтствeннoсть в oпрeдeлeннoй oблaсти, a имeннo в рoли глaвнoгo здeсь, в принципe, oтсутствуeт.

Ктo здeсь глaвный?

Xoтя нeкoтoрыe устaли oт пoстoянныx стрeссoв рaбoтникoв тoлькo мeчтaют o тoм, чтoбы избaвиться oт бoссa, слeдуeт oтмeтить, чтo тaкиe мoдeли имeют свoи недостатки.

В Зед в процессе принятия решений участвует каждый из 12 членов команды. Барлоу говорит, что иногда это требует «историческая встреча», но «если у нас есть четкая программа и цели, и мы строго придерживаемся их, эти встречи могут быть очень продуктивными».

И да, это означает, что они должны обсудить каждую проблему до победного конца.

Сегодня компании все чаще выбор горизонтальная структура управления с меньшим количеством среднего звена и, следовательно, с простой структурой.

Однако, такие фирмы, как Зед, существующие без лидера, можно пересчитать по пальцам.

 В лондонском издательстве Зед книг нет начальника, и решения принимаются все 12 сотрудников «знаковые встречи».

Барлоу не думаю, что это делает компанию менее эффективной. «Нам не нужно пройти ряд дел в других компаниях, где процесс принятия решений может длиться всю жизнь», — говорит он.

Он говорит, что последнее, что иерархия мешает ему в полной мере применить свои навыки и выражать свое мнение.

«Даже если бы я предвидел проблемы, я все-таки решил сделать то, что я хотел, чтобы моя голова, не то, что я считал, что правильно», — говорит он.

Дебора Анкона, директор Центра лидерства в mit, говорит, что эта тенденция является частью более широкой глобальной тенденции.

По ее словам, многие фирмы пытаются сломать бюрократическую цепочку и стать более гибким» и избавиться от ненужных слоев иерархии.

Она говорит, что в дополнение к этому, сотрудники получают больше полномочий, принятии решений и должностные инструкции становятся менее строгими.

Но, эта стратегия может работать из вашей маленькой компании?

 Если в компании нет главного, превратит своих сотрудников в «клоны»?

Авторитетная американская компания по производству гор, самый известный для создания goretex шнуров ткани, есть генеральный директор, но структура управления не намного больше, чем просто много организаций подобного размера.

Компания называется ее структура бары. Он состоит из групп сотрудников или, как они сами себя называют, партнеры, с очень небольшого числа менеджеров высшего звена и руководителей. Всего в компании работает около 10 000 человек.

Визитные карточки, сотрудники не уточнили свою позицию — они все партнеры.

Филипп Брайан, партнер по маркетингу и коммуникациям в гору, говорит, что он бы солгал, если бы сказал, что эта модель не имеет недостатков и всегда работает безотказно.

Однако, в гору с упрощенной структурой Брайан чувствует себя прекрасно.

«Мне нравится атмосфера, мне нравятся все проекты, над которыми я работаю. Есть большое количество единомышленников. Мне кажется, что одна из главных причин, почему я люблю свою работу — это как организовал компанию, — говорит она. — Если что-то нужно изменить, я знаю, что я смогу участвовать в ней.»

Брайан говорит, что через эту структуру традиционных барьеров между руководителями и подчиненными исчезли.

Она считает, что только в гору, «если Вы не выполнили свои обязанности, все коллеги скажут вам, что вы провалились».

Достоинства

Подход основан на принципе равенства позволяет Вам сэкономить. Чем меньше голов, тем меньше компания тратит на них, как правило, достаточно большие зарплаты и служебные автомобили.

Тем не менее, многие расходятся во мнениях относительно того же уровня во всей компании для повышения производительности.

Однако, некоторые исследования показывают, что такой способ оплаты имеет ряд преимуществ.

Компания Niswey из Дели (Индия), специализируется в сфере интернет-маркетинга, в 2014 году начали использовать горизонтальную структуру управления в своем коллективе из 12 Очная и 75 неполный рабочий день.

Соучредитель Абинав Сахаи заявил, что это сделано в целях повышения эффективности работы.

«В присутствии большого числа высокопоставленных сотрудников стала препятствием. Мы поняли, что мы не хотели нанимать персонал просто так они могут увидеть другие выполняют свою работу. Производительность труда постепенно стали сокращаться».

Прежде чем что-то менять в Niswey провел обширные консультации с персоналом. И новая модель работы.

 Еще одно преимущество корпоративной структуры с жесткой иерархией, Дебора Анкона считает, что его способности стимулировать развитие инноваций через использование коллективного разума, а не только на основе решений высшего руководства.

Сказал сахаи, что с момента реализации этих изменений компания не использует услуги третьих лиц, работодателей, так как он получает от абитуриентов «пять заявок в день».

«В большинстве случаев может быть применено за тех, кто уже показал, что является специалистом необходимо».

Еще одно преимущество корпоративной структуры с жесткой иерархией, Дебора Анкона (МИТ) верит в свою способность стимулировать инновации через использование коллективного разума, а не только на основе решений высшего руководства.

«Несомненно, директорам нужны, но эти компании стараются развивать лидерских и предпринимательских качеств сотрудников на всех уровнях».

Недостатки

Однако модель горизонтальной иерархии не всем подходит. Би-би-си столице есть несколько компаний, которые пытались применить ее на практике, но позже отказались от этой идеи.

Одним из них является github компания, работающая в сфере информационных технологий. В 2014 году, спустя два года после прохождения горизонтальную структуру, она должна быть возвращена среднее управленческое звено.

«Рост компании, это становится трудно поддерживать плоская организационная структура», — сказал представитель компании Николь Numrich в интервью Би-би-си капитал.

«Мы поняли, что, чтобы обеспечить лучшую поддержку для наших пользователей, а также для развития наших сотрудников, мы должны создать определенную структуру управления. Это позволило повысить эффективность и производительность рабочей силы».

 Рэндалл Петерсон Лондонской бизнес-школы считает, что в отсутствие иерархии может быть трудно решить конфликты.

Петерсон говорит, что вы можете, конечно, притворяться, что не существует иерархии, но «если у нас нет общих ценностей, чтобы справиться со стремлением к высокому статусу можно только через политику. В итоге мы получаем ситуацию как в школе в самом худшем его проявлении».

Рэндалл Петерсон Лондонской бизнес-школы считает, что необходимо провести оценку бизнес-модели организации, с тем чтобы понять, является ли это горизонтальной структуры управления

По словам Петра Гаан из Университета Мельбурна, есть и другие недостатки.

«[Горизонтальная иерархия, несомненно, имеет преимущества благодаря своей гибкости, но человек может потерять направление и чувствовать себя менее ответственным за результат своей работы», — говорит Гаан.

«Некоторые работники могут быть сложнее доказать, а не наличие четких обязанностей. В то время как горизонтальная организационная структура пути развития и самосовершенствования зачастую неясно».

Рэндалл Петерсон Лондонской бизнес-школы предупреждает, что в присутствии почти идентичные человек может навредить бизнесу.

«Чрезмерное единообразие персонала может быть опасно, потому что все будут думать одинаково, действовать одинаково, и может выглядеть так же», — предупредил он.