От более твердой и больше людей в работу, тем сложнее для владельца, чтобы лично отслеживать мотивацию каждого отдельного сотрудника. Когда в подчинении несколько сотен или даже тысяч людей устроить личными интервью с руководителем каждого сотрудника практически невозможно. В этом случае она представляет собой структурированную систему, которая позволяет отправить и проверить на течь. Исполнительный директор группы компаний «Алло» Максим Раскин, например, возглавляемых им, компании рассказал Forbes Украина как собрать команду из лояльных сотрудников и создать механизмы для немонетарной мотивации.

Максим Раскин

Наш приоритет в развитии за последние несколько лет — ориентированность на потребности покупателя в методике NPS (индекс потребительской лояльности). Одной из основ данного подхода является тот факт, что только лояльные сотрудники могут создать лояльность клиентов. Что формирует лояльность сотрудника? Много, но в первую очередь, поскольку компания дает ему все необходимые возможности и инструменты для эффективной работы. Мы вместе пытаемся совмещать обучение, Обратная связь и система мотивации.

Как измерить лояльность сотрудников? В принципе, такой же, как лояльность клиентов. Для этого используется как показатель ENPS, для которых характерна готовность сотрудников рекомендовать работу в нашу компанию своим родственникам, друзьям и знакомым.

Только в сети «Алло» насчитывает более 2000 сотрудников в более чем в 460 магазинах. Для быстрого и эффективного усвоения так много людей характеристики новых моделей продукции или новых процессов мы используем в интернет-система дистанционного обучения. Каждый месяц каждому работнику в зависимости от формата магазина 5-6 предметов, каждый из которых завершается принятием экзамена. Это один месяц, мы проводим более 10 000 тестов и дать наш эксперт отзывы о местах, в которых необходимо повысить уровень знаний.

Отзыв о работе наших экспертов получить из многих источников. Это, в первую очередь, результаты НПС, что у нас есть возможность разложить каждому магазину, но каждый эксперт. Во-вторых, у нас есть программы «Тайный покупатель» с подробным анкеты и записи аудио-консультаций, которые помогают каждому сотруднику, чтобы проанализировать свои ошибки, чтобы избежать их в будущем. Доступ к результатам, человек может получить даже с личного мобильного устройства.

В процессе обучения опытные сотрудники индивидуально.

Для экспертов по продажам, в зависимости от результатов продаж, соблюдение бизнес-процессов и качества обслуживания, мы ежемесячно назначить отдельных курсов и тестов в системе дистанционного обучения.

Для директоров магазинов каждые шесть месяцев, оценка компетенций, на основе которых каждый план работника индивидуального развития, учитывая, что менеджер магазина может либо улучшить свои результаты или подать заявку на должность директора филиала.

Для руководителей среднего звена, также стартовала программа индивидуального развития: каждый сотрудник работает тренер, который поможет им установить индивидуальные цели и выбрать оптимальные пути для дальнейшего развития. Сейчас в этом проекте приняли участие 50 руководителей торговых подразделений. Далее, мы планируем привлечь еще 30 менеджеров в других сервисах компании.

Результаты оценки качества обслуживания, уровня знаний и сбыта учитываются при расчете ежеквартальной и ежегодной аттестации, по результатам которой сотрудник может повысить свою категорию, а значит и доход.

На мой взгляд, в нашей ситуации, когда крупные игроки рынка активно конкурируют не только в борьбе за клиента, но в войне за таланты, и очень важно найти интересные и эффективные формы обучения, оценки и мотивации.

В 2015 году мы начали использовать игровую механику оценка и обучение. Процесс оценки производительности и ежегодных поощрительных программ компании сейчас обычный. Команды соревнуются между собой за звание «Привет герою». Мы подогревали заинтересованность сотрудников в программе тематические конкурсы и видео-контента. Ежеквартально в течение 60 лучшая сеть работников — «герои привет, у нас есть общий захватывающее поощрительной поездки, так что они могут взаимодействовать друг с другом и обмениваться передовым опытом.

Это также важно для повышения адаптивности обучения: для работников, созданию системы интерактивных курсов, теперь будет работать электронный тренажер с виртуальным «клиенты» и «сотрудники». Эта практика помогает новым сотрудникам быстрее и эффективнее вникать в стандарты и процедуры компании и опыт близкие к практическим.

В 2016 году мы, наконец, вышли негативные стимулы (штрафы) в служебной аттестации сотрудников. Результаты анализа показали, что только 5% сотрудников генерировать основную часть «ошибок» в работе. Практика показывает, что штрафы не являются результатом изменений в поведении этих работников, а в конце нам еще придется с ними расставаться.

Сейчас начинается процесс, когда каждый сотрудник в начале года 1000 тонн.н. очки вычитаются за нарушения оперативной деятельности. Если он нарушает процедур, вы получаете в опасной зоне, и мы учим правильному процессов. И только если нарушения продолжаются, то принять решение попрощаться с ним. Важный бонус для сотрудников-вот, что, если сотрудник работает год без серьезной травмы, в размере оставшихся точек награжден денежной премией.

Тот факт, что главный актив любой компании-это люди, не говорят только ленивые. Хотя иногда трудно отойти от традиционных подходов к управлению. Это не всегда просто вопрос рационального подхода, который может быть вычислен в виде цифр на короткий промежуток времени. Часто это вопрос ценностей, которые являются собственниками, руководством компании поставлять клиентам через своих сотрудников.